Equipos de alto rendimiento ¿Solo para cumplir tareas?

Queremos equipos de alto rendimiento, de élite. Equipos que sean los mejores en lo suyo, pero que se limiten a sacar faena, no a pensar en solucionar problemas.

No podemos generar grandes equipos (equipos de alto rendimiento) si lo que tenemos son máquinas generadoras de código o simples cumplidoras de tareas.

Así no funciona un equipo de alto rendimiento, con ese estilo de pensamiento no vamos a lograr tener un entorno para que los equipos se conviertan en lo mejor que pueden llegar a ser. Y el deporte, como os mostraré más adelante, tiene mucho que decirnos al respecto.

Tenemos que escapar de la versión de empresas “thinkers-doers” de principios del siglo XX. Para los problemas complejos del siglo XXI, necesitamos equipos que se hagan dueños (owners) de estos problemas y desarrollar sus capacidades para que encuentren las mejores soluciones.

Team-First thinking

Team topologies nos habla del Team-First thinking. Considera a los equipos como la unidad mínima de la organización. Llevar este cambio de mindset a las empresas pasa por entender que el centro son los equipos.

En el libro nos comenta una realidad: para la resolución de los problemas actuales que tratamos de resolver en el desarrollo de software, es necesario un gran volumen de información dada su alta complejidad.

Debido a esto, dejar en individualidades la responsabilidad de entender y manejar todo, es insostenible. El libro nos propone pensar en equipos como unidad mínima para construir y evolucionar software moderno. Intentarlo de una manera individual no es viable.

Además, los problemas del mundo actual requieren de múltiples conocimientos y habilidades, por lo que un equipo consiste en la interdependencia de estas habilidades para lograr el objetivo en común.

Un equipo no debe tener solo la responsabilidad del desarrollo, sino también de la ideación y creación del producto, la autonomía de guiar sus acciones hacia una visión a medio-largo plazo y por supuesto, la capacidad de crecimiento y adaptación a la complejidad de sus objetivos. Son algo más que máquinas de sacar tareas, son el verdadero centro de aporte de valor de nuestras compañías.

Una vez que hemos acordado, que la unidad mínima para desarrollar software moderno es el equipo, debemos darle la importancia que necesita.

El equipo como protagonista del juego

En el deporte, los entrenadores, tenemos una máxima: los jugadores son los verdaderos protagonistas del juego. Quien juega son ellos y los entrenadores por mucho que deseemos que se haga a nuestra manera, la realidad del juego nos pone en nuestro lugar.

Ellos, los jugadores, son los dueños últimos de las decisiones, son los que en el momento clave deben decidir en segundos las mejores acciones, por mucha táctica y estrategia que hayamos planificado antes. Los entrenadores, preparadores, “fisios”… solo podemos poner las mejores condiciones para que puedan desarrollar su talento y enfocarlo en el objetivo.

Si queremos tener equipos con ownership, compromiso y un alto rendimiento, como en la elite del deporte, los propios equipos deberían ser los verdaderos protagonistas. No considerarlos meras herramientas de «sacar trabajo»

El equipo como centro de la organización

En el mundo deportivo, es el equipo el que focaliza y alinea el funcionamiento del resto de sistemas. Los entrenadores, los preparadores físicos, los cuerpos médicos, todos trabajan alrededor de las necesidades del equipo. Porque son ellos, los equipos, quienes generan el valor. El resto del sistema existe para su desarrollo y mejora.

Con la necesidad de tener equipos con capacidades de resolver problemas complejos, y pensando en que son el centro de la organización, la misión de la empresa, simulando a un club deportivo, sería dotar de las capacidades y habilidades a los equipos para que puedan tomar las mejores decisiones en el momento de la verdad.

Si deseamos sacar el máximo rendimiento de nuestros equipos, tal y como se produce en el deporte, deberíamos centrarnos más en poner al servicio de los equipos, el resto de sistemas y estructuras. Management y grupos de trabajo para solucionar necesidades de un equipo o la propia estructura y estrategia organizativa pensada de cara al crecimiento de los equipos.

Podríamos pensar en estructuras organizativas alrededor de los equipos, grupos de trabajo dedicados a la mejora de los equipos. Por ejemplo: un grupo dedicado a la mejora técnica (entrenadores técnicos), otro grupo para ayudar en la mejora del proceso (entrenadores de proceso) u otro grupo para producto (entrenadores de producto). En definitiva, grupos de “entrenadores” dedicados al desarrollo de un equipo.

Podríamos olvidarnos de departamentos aislados y estancos de trabajo para pensar un poco más como una organización deportiva. Así, entre todos, poder dar a los equipos autonomía, responsabilidad y capacidad de desarrollo. En definitiva, otorgar el ownership y el protagonismo al equipo.

Organizar redes de entrenadores alrededor de los equipos

Tener un equipo lleno de talento, pero limitarlo al final de la cadena de valor, sin involucrarlo de inicio a fin, es un total desperdicio e inútil para la empresa. No dar el espacio para su desarrollo, ni para que puedan tomar decisiones ni llevar a cabo acciones de forma autónoma, es devaluar la organización.

Las jerarquías de management para reporting, control y toma de decisiones restan valor y crecimiento a los equipos. Pero las redes de management que tratan de generar el espacio necesario, el contexto adecuado y las mejores condiciones para el desarrollo de los equipos, como las redes de entrenadores en el deporte, multiplican el valor que puedan aportar.

Los líderes de un equipo deportivo, los entrenadores, no son mecanismos de control, ni por mucho que griten en la banda, controlan las decisiones que toman los jugadores en los momentos clave de las jugadas. Son gestores del entorno y creadores del contexto, que hace que el equipo saque su mejor versión.

Se alinean entre ellos, trabajan junto con el equipo la mejor estrategia y táctica, estudian, un paso por delante, los posibles problemas del crecimiento del equipo y preparan a los jugadores para los impedimentos que el equipo va a tener en su desarrollo.

Las organizaciones con un Team-First mindset, estarán centradas en el desarrollo de cada unidad mínima (el equipo), la colaboración entre ellas y de generar los espacios y el contexto para que tengan las capacidades de generar impacto. Piensan en equipos como algo más que meras factorías de peticiones o tareas, sino verdaderos centros de aporte de valor.

Con esta mentalidad, conseguiremos equipos de alto rendimiento que multiplican las expectativas de sus resultados. El sacrificio es abandonar el papel que el “thinkers-doers” otorgaba a una parte de la organización (thinkers) para dárselo a los verdaderos protagonistas del juego, los equipos.