Organizaciones “Teams-First Thinking”

Tener EQUIPOS no es la solución universal a cualquier problema. Pero tiene muchas ventajas que nos hacen optar por este tipo de organización en múltiples ocasiones.

¿Cuáles son estas situaciones? Las generadas por problemas complejos, cuando se necesitan múltiples skills, inteligencia colectiva y un approach más ágil. En los campos donde más experiencia tengo, en el desarrollo de software y el baloncesto, he tenido evidencias de que es la solución más óptima.

Un tipo de organización para cada problema

Necesitamos identificar el problema a solucionar para poder responder al tipo de organización que necesitamos. En el libro Game Plans, Robert W. Keidel nos habla de cómo la diferencia del problema establece también una diferencia de estructura y de estrategia. Algo obvio, pero parece que como sociedad nos hemos atascado en ideas organizativas de principios del siglo XX.

Primeramente, existen problemas no complejos, sino complicados, que requieren de trabajos especializados y aislados o como mucho, en cooperación sin interdependencia. Para este tipo de problemas, los sistemas centrados en “jugadores” especialistas son acertados, estructuras parecidas a la organización en el baseball.

Otros problemas, más rutinarios y repetitivos, necesitan de organizaciones que están más cerca de líneas de producción o máquinas de una fábrica, donde varias piezas tienen que coordinarse, con dependencia pero con poca interacción, para conseguir el objetivo final. Cómo en el fútbol americano con los equipos de ataque, defensa y equipos especiales

Y finalmente existen sistemas con una necesidad de colaboración e interdependencia alta, como en el baloncesto. En estos últimos es donde se asienta el desarrollo de software, ya que trata de resolver problemas complejos (no complicados). Son sistemas “collaboration-driven”

Entendiendo esto, podemos encontrar casos de mal enfoque de la organización respecto al tipo de problema, muchas de las administraciones o empresas de servicios aún tienen su modelo en sistemas productivos del siglo XX (Fordismo). Aunque no desarrollen bienes ni sean una fábrica, siguen organizándose en departamentos especializados en una pequeña parte de su servicio interno.

Si empezamos a pensar de forma sistémica adecuando la organización al problema, podemos obtener resultados asombrosos: El proyecto HOPE reduce en un 80% las esperas de los pacientes oncológicos

Foco en los equipos para conseguir organizaciones “collaboration-driven”.

Trabajar con este tipo de sistemas implica mucha energía. Y si quieres obtener todos sus beneficios, necesitas de una estructura que su foco organizativo sean los equipos y la estructura gire alrededor de ellos, una organización “Team First Thinking”. Para esto entiendo 4 puntos claves donde enfocar los esfuerzos.

1. Management como verdaderos líderes de equipos

No coordinadores, no “thinkers”, no líderes de departamentos especialistas, sino verdaderos líderes enfocados en el EQUIPO.

Fijémonos en los grandes entrenadores de equipos deportivos, entienden de su deporte, de técnica, táctica, estrategia, preparación física, comunicación, gestión de grupos... Son conocedores del sistema al completo, y no son los máximos expertos en cada campo, pero son capaces de conseguir que el entorno sea el adecuado para el desarrollo del equipo.

Los verdaderos líderes de EQUIPOS son líderes generalistas.

Guardiola, Mourinho, Phil Jackson, Greg Popovich, Steve Kerr. Cada uno con su estilo, pero todos tienen esto en común. Conocen bien el sistema al completo y trabajan en la mejora del mismo. Piensan y actúan estratégicamente tanto para el desarrollo individual de cada miembro como para desarrollar, cambiar o provocar el cambio en el entorno que rodea al EQUIPO.

2. Una estructura organizativa y estratégica basada en EQUIPOS

Los EQUIPOS no son máquinas de tragar peticiones y devolver resultados (Factorías que consumen tickets del *Escriba aquí su herramienta de gestión más odiada* y producen features). Son una herramienta organizativa para lograr el impacto deseado y resolver problemas complejos.

Ahora mismo muchas empresas, o casi todas, están organizadas en departamentos por especialidad. ¿Qué hace esto? Que las tensiones o necesidades que están intentando resolver estén aisladas, son propias de cada departamento, delegando a los equipos la ejecución de esas estrategias.

Si en un equipo tenemos gente de producto, de diseño, desarrolladores y QAs como especialistas y cada uno su propio departamento, con sus objetivos, tendremos 4 intereses estirando de diferentes individuos en ese grupo. ¡Adiós equipo!

Imaginemos un club deportivo de esta forma. Tendríamos varios equipos, y estructuralmente constaría del departamento de porteros, de defensas, de medios, de delanteros… Cada uno con su estrategia, su táctica y sus entrenamientos separados sin alineamiento, pero se tendrían que juntar 11 de estos diferentes departamentos para jugar un partido o para ganar el campeonato.

Pues no imaginemos más, porque en vuestra empresa seguramente estáis organizados así. Las comunidades por conocimiento o especialidad deben existir, pero como habilitadores para la ejecución de ese conocimiento en un EQUIPO.

El EQUIPO es la unidad mínima organizativa. Los departamentos no deberían ser la base de la estructura, sino un tipo de organización soporte para los EQUIPOS.

3. Ceder la responsabilidad y el ownership a los equipos

Actualmente cedemos la responsabilidad del diseño del producto al departamento de producto, la del desarrollo al departamento de desarrollo, la responsabilidad de que no nos metan goles al departamento de porteros, y la responsabilidad de marcarlos a la de los delanteros. Así suena absurdo ¿verdad?.

Si cedemos la responsabilidad completa, end to end, a un EQUIPO real y centramos la estructura organizativa en dar soporte a las necesidades que tenga este EQUIPO para responder a esa responsabilidad, lograremos realmente marcar la diferencia.

Organizativamente, les estamos dando a los equipos, por defecto, autonomía, un propósito y además espacio para su crecimiento. ¿Os suena de algo?

Usa la estructura organizativa para ayudar a alinear EQUIPOS y no para alienarlos, haciéndoles perder el control de sí mismos.

4. Desarrollar equipos estables como forma de crecimiento.

Crecer no es ser más grandes, sino ser mejores. ¿Necesitamos mejorar nuestro impacto? mejoremos nuestros equipos y mantengamos simple la estructura organizativa. De esta forma podremos escalar de una forma sostenible.

¿Necesitamos producir más “cosas”? Empujar a equipos a producir más sin mejorar su impacto es contraproducente, y nos lleva a soluciones del estilo añadir más “recursos” porque “necesitamos más manos”. En mi experiencia, es el principio del fin.

“Necesitar más manos” tiene su origen en una mala priorización o una pobre gestión de la demanda, salvo en el caso que de verdad necesitemos nuevas formas de impactar en el propósito de la organización. Si es así, nos lleva a no tener que añadir más personas a un equipo, sino crear un nuevo EQUIPO cuyo objetivo sea generar este nuevo impacto.

Esto no quiere decir que vayamos cambiando equipos cada pocos meses como un pool de recursos e ir montando y desmontando grupos de personas como si fuesen engranajes intercambiables.

La necesidad de estabilidad de los equipos para resolver problemas complejos y en sistemas “collaboration-driven” es un tema que da para otro post. Pero básicament, lograr una colaboración efectiva, ownership y desarrollo de skills, requiere de tiempo para crear confianza, un entorno de seguridad y espacio para el aprendizaje.

¿Necesitas de verdad producir más “cosas”? Desarrolla equipos nuevos, pero no a costa de hacer más complejo el sistema.

La supuesta economía de escala nos ha hecho pensar que agrupar por especialidad y optimizar al máximo esa especialidad es la única manera de poder crecer de forma eficiente económicamente. Esta es la paradoja de la eficiencia, en la que la optimización de los “recursos” en realidad hace que el sistema se vuelva más ineficiente.

Y ojo, porque es posible que para algunas organizaciones, ya les pueda valer crecer a base de economía de escala, eficientando el beneficio económico a partir de la optimización de recursos. Pues les es más sencillo buscar esta vía de reducción de costes que intentar un cambio con un pensamiento más sistémico. Algo que tendría mucho más impacto en su propósito y sería más acertado para la supervivencia de la organización (El proyecto HOPE reduce en un 80% las esperas de los pacientes oncológicos), pero con mayor necesidad de energía y agilidad.

Pero si logramos EQUIPOS que realmente marquen la diferencia y logren un rendimiento e impacto muy por encima de lo esperado, lograremos poder crecer igualmente, pero además lo podremos hacer de forma sostenible.

A partir de crecer con más unidades mínimas organizativas y mejores, creando nuevos EQUIPOS para nuevos objetivos estratégicos, eficientando el flujo de valor y el impacto, simplificamos el sistema. Reducir la complejidad nos permite ser más ágiles y estar listos para adaptarnos a cualquier nuevo problema a resolver que se nos presente.